当(表面上看)你没有更高的目标时，如何激励员工

作为人类，有一个问题驱使和暗示着我们超越所有其他问题。

为什么?

有什么意义?我为什么要这么做?是什么目的?

理解我们在更广泛的社会背景下的地位和影响是一种执念，它激发了许多人的自我反省。我们自己的死亡是一个不断的驱动力，让我们在如何度过我们的时间中寻找意义、理由或价值。

作为我们许多人将奉献大部分成年生活的地方，这是一种关注，现在已经转化为今天的现代工作场所。从历史上看，我们可能已经满足于上班、打卡、下班:每隔一个周五领取工资支票，为同一家公司工作30多年。然而，今天的新兴劳动力有不同的激励因素。

盖洛普公司董事长兼首席执行官吉姆·克利夫顿在《华尔街日报》中写道:“千禧一代不仅仅是为了薪水而工作，他们想要一个目标，为有使命和目标的组织工作。”千禧一代想如何工作和生活”。

事实上，LinkedIn的研究显示49%的员工愿意拿出一部分薪水来继续从事目前的工作，让自己更有使命感．我们的员工想知道他们投入的时间是有价值的;他们所做的工作是有意义的，重要的，有影响的。

然而，当你的组织似乎没有为更高的目标做出贡献时——至少从表面上看是这样——会发生什么呢?

“我不明白这有什么意义。”

对于某些行业来说，建立这种联系相对容易。例如，在非营利组织中，你是为了一个明确的目标而工作;在医疗保健领域，你的努力可以改善甚至挽救人们的生命。

但对于在车间工作的收银台服务员，或在传送带上检查螺母的生产线工人来说，这种使命感可能更难识别。

诚然，并不是每个员工都被目标所激励，也不是赢得员工的灵丹妙药:建立一个“更高的理想”并不能取代公平的薪酬、健康保险或工作保障。然而，大多数人意识到，仅仅为了工资而工作是不够的。员工希望自己能为社会做出更大的贡献，并与自己的工作和公司建立一种联系。

但我们作为组织或领导者，护理?

如果员工有慈善的道德或目标，为什么不在自己的时间里去追求呢?

事实上，目标驱动型组织看到的是直接利益的底线．那些觉得自己工作有目标感的员工表现出更强的动力、生产力、士气和整体工作满意度(《福布斯》)．目标驱动型的人也是如此高绩效者的可能性增加30%,几乎成为公司推动者的可能性增加了50%:在这个时代，这些可以成为强大的差异化因素，是时候让组织坐下来倾听了。

“我们不知道我们在为什么而工作”

成功的员工在目标感强的公司工作的可能性是其他人的三倍;然而，只有13%的受访公司提供了以目标驱动使命为区分的员工价值主张(EVP)。

（美世）

尽管取得了一些进展，但默瑟的数据显示，我们在这方面落后了。那么，为什么这么多组织面临目标挑战呢?

• 脱离最终结果:一名员工所处的职位等级越低，他们就越不了解公司的总体目标和方向，甚至意识不到这一点。许多人会在直线经理的指导下执行战术角色，而不完全了解这对最终结果的贡献。
• 分散的劳动力:在组织中心之外的区域甚至个人竖井中工作可能会导致沟通、文化和与组织及其大目标的联系感的崩溃。
• 无目标导向的组织:如果高层领导被经济利益或市场份额所驱动，不与员工沟通，甚至不制定使命宣言和价值观，或者根本不承认或不采取行动让员工实现更高目标，那么员工就不太可能采取主动。这需要自上而下，并被灌输到企业文化中。
• 目的是不真实的:有多少组织把一套价值观印在办公室的墙上或隐藏在网站的页面上，却不被实践、不被相信，甚至不相关?领导者不能简单地凭空提出一个理论目标，然后指望它能带来改变。它必须得到员工的共鸣和接受。

在很多情况下，是我们的工作做产生积极的影响:但我们离最终结果太远了，无法理解我们是如何做出贡献的。

想想修理打印机的技术人员，一旦修好，他们就永远不会看到，这台设备将为贫困儿童打印成千上万的学习材料，否则他们就无法获得这些材料。还有那些在工厂生产钢板的工人，他们可能永远不会知道这些钢板是美国空军航母的一部分，为了保护平民，他们注定要在海上服役20年。

“价值在哪里?”

如果你组织的“是什么”不能激发想象力——无论是制造吸管还是销售洗衣机——那么是时候把重点转移到“如何做”，甚至是“然后”。

1.明确你的使命

它们是一种强有力的方式，可以用寥寥数语表达大量信息。然而，一些愤世嫉俗的人认为使命宣言一个公司的方格练习做对了吗?它可以是传达组织价值和团结员工共同目标的有力方式。

除了一般的，“我们希望我们的产品在同类中是最好的”，一份精心制作的声明定义了未来的愿望，确定了什么使你的组织与众不同，并超越了你所引用的内容为什么或者它的影响是什么。

所以，对我们来说，这不仅仅是“我们做内部网软件”。我们的使命就是“告知并连接每个组织的最大资产:员工”。在这句话中，我们可以欣赏我们产品的价值;在组织和个人层面都将取得的收益;以及我们共同的价值所在:那就是人。

2.如果不知道是什么，那就说说怎么做:确定你独特的价值观和工作方式

也许你所做的不是最大的卖点，但你与众不同的方式有明确的目的或原因，员工可以认同。

我最喜欢的一个例子是全球咖啡连锁店，星巴克．从表面上看，煮咖啡并不独特，也没有什么目的。世界上相当多的人每天都把这作为他们的第一个行动。星巴克作为一个品牌，一直努力倡导的宗旨是致力于环境的可持续性。他们的工作不是煮咖啡，而是如何他们选择去做。

他们的倡议涵盖了从道德采购到回收利用、多样性和社区项目等方方面面，建立了一个许多人都为自己是其中一员而自豪的企业品牌。每一位员工，无论是在总部还是在咖啡店工作，都要接受全面的入职培训，内容包括:确保他们了解组织如何为更大的利益做出贡献。

3.分享大局

对于许多组织来说，他们的角色和存在只是一个更大的画面中的一个组成部分，就像上面航空母舰上的钢板一样。这就是内部沟通的力量可以——也应该——被利用的地方。

跟随你公司的贡献，与客户或客户接触，了解他们如何或在哪里利用你提供的东西，这是非常强大的。雷竞技rat

作为企业，我们已经从营销的角度理解了这一点。几十年来，我们一直在收集客户的案例研究、推荐信和故事。雷竞技rat花点时间在内部分享这些故事，可以让你逐渐理解小角色的目的和它们带来的价值。

在一个故事中哈佛商业评论在2008年经济大衰退期间，DTE Energy的总裁Gerry Anderson采取了这种方法:

当安德森回到DTE底特律总部时，他制作了一段视频，阐明了员工的更高目标。它展示了DTE的卡车司机、工厂操作员、公司领导和许多其他人的工作，并描述了他们的工作对社区福祉的影响——工厂工人、教师和医生，他们需要DTE产生的能量。第一批看到视频的专业员工起立鼓掌。当工会成员看到它时，有些人感动得流下了眼泪。他们的工作从来没有被认为是对更大的利益做出有意义的贡献。这段视频生动地展现了DTE的新宗旨:“我们用我们的能量服务，社区的命脉和进步的引擎。”

当员工有机会从一分钟退一步，从更大的角度看问题时，这可以激励他们。

4.把小的成功和大的目标结合起来

这一点对于底层员工来说尤其重要，他们的日常角色和责任似乎与更大的组织成功无关。简单地说，如果我不认为我的工作与最终结果有任何关系，那么这样做的意义是什么?

让我们以实现年终利润目标为例。你的公司今年赚了比以往任何时候都多的钱，管理层都很兴奋，投资者都在开香槟庆祝。然而，对于你的基层员工来说，这可能没有什么影响或意义。

因此，将员工的小成功与利润成就联系起来:告诉他们背后的故事。

谁促成了最终的销售?参加最多的会议?最大的线索来自哪里?谁负责设计演示文稿，管理最突出的项目?

…等。等。

每个人都在实现利润目标的整体成功中发挥作用。数据是你的朋友:挖掘大图景背后的指标，回溯到你成功的基础。然后，告诉你的员工。当他们明白自己看似微不足道的小成功是如何促成更大的结果时，这就增加了他们的目标。

5.建立一个虚拟的文化来沟通和嵌入目的

在一个劳动力分散、远程工作和数字化工作场所的时代，我们不能再依靠实体办公室或与同事的近距离接触来建立共同文化。这是我们必须努力创造的东西。每个员工——无论他们在哪里工作或如何工作——都应该能够为公司文化做出贡献，并感到自己是公司文化的一部分。

创建一个“在线工作场所”现在是现代企业的必备条件。然而，考虑到我们的员工使用的数字工具和虚拟空间的多样性，这可能是一个挑战。的数字化员工体验(DEX)越来越分散:交流被电子邮件、Slack和微软团队分开;我们在Sharepoint、OneDrive、GoogleDrive上的文档，我们的工作负载被分配到不同的生产力工具上。

每个工具都有一个定义好的功能;然而，没有一个能有效地建立起这种暗含的“虚拟文化”。这就是内部网可以非常有效的地方。

内部网有能力展示不同的内容类型，包括视频、照片、事件、博客和新闻源;团结:不分地点或部门将人们聚集在一起进行交流或合作;为公司信息提供一个集中的区域，包括你的使命，价值观，新闻和更新。这是一个分享故事、展望大局、赞美你独特工作方式的地方。

总的来说，这构建了虚拟文化的基础，并塑造了员工工作经历．通过多设备访问，每位员工——从您的首席执行官到商店节日期间的季节性临时工——都有机会与您的目标联系起来。

6.对他人的生活产生积极的影响

如果你的产品或服务真的不能给别人的生活带来好处，不要让它打败你。作为一个组织回馈社会也同样有力量。

在你的组织中培养利他主义或慈善事业更广泛的企业社会责任政策．这可以通过筹款活动来为你们共同相信的事业筹集资金，提供受保护的志愿服务时间，或回馈当地社区——例如，通过导师计划，在施粥所做志愿服务，或参与当地的清洁工作。如果你的组织提供的产品或服务可以让其他人在有限的资金下使用，可以考虑慈善捐赠活动或优惠价格(如果适用)。

鼓励员工通过为他人做贡献来寻找工作生活中更大的意义外他们的直接工作是一个惊人的强大的工具，以建立一个有目的的文化。

“我知道我适合哪里。”

我在自己的角色中偶尔会遇到“目标差距”。

在最简单的层面上，可以说是内部网软件的生产不为社会公益做贡献，改变世界，拯救生命。作为一名营销经理，很难说写或发布关于内部网的社交媒体帖子会对人们的生活产生影响。

然而,我做我相信我所做的工作有助于实现一个更大的目标。

我从我们的客户那里听到了这些故事，并欣赏我们软件的价值。雷竞技rat去年我有幸和战争的孩子这是一个致力于保护、教育和支持受战争影响儿童的非营利组织。我亲耳听到他们如何使用Interact与分散在各地的志愿者建立联系，提供关键的沟通，分享最佳实践，创造共同的文化。我们的软件支持他们帮助那些脆弱的孩子。

我们以人为本的方法意味着我们不仅仅是卖一个软件;我们销售配套服务、战略和问题解决方案。我在阐明建议和指导方面发挥自己的作用，传播信息和故事，帮助组织，帮助他们的员工茁壮成长。

作为一个组织，我们定期为慈善事业和当地非营利组织捐款。我们在内部举办意识日，以促进更好的心理健康和平等。我个人组织过不止一次这样的活动，在定义我们公司的价值观方面也发挥了重要作用。

感谢我工作的地方的文化，我不断被证明我的角色——我在这里的原因——远远不止为网站写博客或为活动制作小册子。我有一个更大的目标。我知道我在大局中的位置。正是这种认识激励我尽我所能去完成最平凡的任务，并致力于我的工作。

你的员工也能这么说吗?