让你的老板同意:让利益相关者接受
你有个好主意。
你已经找到了一个出色的新工具，应用程序，你已经有了一个创新的新产品，一个脱离世界的营销活动的概念。这可以真正改变您的业务成功:这是您的组织成长和繁荣所需要的。
问题是，大多数时候，这不是你能决定的。而组织越来越希望把创新提上议程和挖掘员工的想法在美国，那些基层的人往往不是掌握财政大权的人。
(对于那些希望在日益拥挤的市场竞争中获得并保持领先地位的组织来说，创新在战略上的重要性越来越大。来源:普华永道)。
当你想要启动一个项目时，第一个主要障碍是获得利益相关者的支持因为这是最重要的预算、资源和最高管理层的支持，它们将帮助你的想法从一个概念变成鲜活的现实。
如果你不够幸运，不能坐在高层，或者没有机会经常听取CEO或总经理的意见，你怎么能把你的想法传达给那些有决定权的人呢?
更重要的是，你如何确保你得到正确的什么时候回答?
利益相关者:成功的关键
在我深入研究之前如何,值得花点时间来欣赏为什么。
是的，预算是几乎任何项目启动的最重要因素。然而，管理层的支持远远超出了财务方面。
给你一些可怕的数据:根据斯坦迪什报告中的研究……
31.1%的软件项目完全失败
83.8%的已完成项目超出时间和预算
平均而言，项目只能产生83%的预测值
当你开始为你的企业交付一个项目时——无论是实施一个新的软件，还是推出任何重大的组织变革——你可能会遇到很多困难。这甚至还没有开始触及与项目失败相关的其他风险，例如员工抵制或低采用率，对业务结果的负面影响，如生产力，或由于缺乏与更广泛的业务战略一致而导致项目完全冗余。
你的领导团队是防范这些风险的安全网。通过自上而下的层叠和来自管理层的有效倡导，你可以激励、激发并有效地施加必要的压力，以实现你承诺的长期结果。
那么，你如何获得这些选票呢?
确保项目涉众安全的9步计划
一个有条不紊的过程可以帮助你确定并利用那些非常重要的决策者。
步骤1:确定并规划出你的利益相关者
这听起来很明显，但第一步是实际识别和映射您的主要利益相关者是谁。(并不总是你本能的想法。)
首先，让我们回过头来定义什么是“涉众”。根据Investopedia：
“利益相关者是在公司中有利益的一方，他们既可以影响公司，也可以被公司影响。典型公司的主要利益相关者是投资者、员工、客户和供应商。”雷竞技rat
简单地说，这将是任何能够影响或被你提议的项目影响的人。然而，并非所有利益相关者的影响力和重要性都是平等的。与之有利害关系的人将包括签署预算批准的高层决策者，以及将推出或采用最终结果的最终用户。
所以，根据他们对项目的兴趣程度，以及他们对项目的影响力，把他们画出来。
(为你的内部网项目规划出利益相关者?这篇博文探讨了如何识别和规划他们的需求更详细。)
步骤2:确定他们的业务优先级
每个利益相关者都有自己的议程。找出是什么让它们起作用，你就有了一个游戏优势，可以将这些优先级与你自己的项目宣传相匹配。
他们最关心的是什么?对于他们的部门或个人角色来说，什么是最重要的?他们的目标、目标和kpi是什么?
举个例子，以下是我们在高管层中最常见的目标:
这可以让你知道应该把精力集中在哪里。
第三步:“WIIFM”因素
你知道谁是你的利益相关者，谁是优先关注的，以及他们最关心的是什么。接下来，是时候将这些需求、挑战或目标与你自己的项目和承诺的回报结合起来了!——提供。如果你解决直接影响利益相关者的问题，他们更有可能参与进来。
例如，CHRO或HR利益相关者将招聘、保留和参与放在他们的优先级列表上。你的项目将如何帮助支持这些重点领域?有哪些切实的利益或结果可以与他们的利益相一致?
在此，我们概述一些共同的部门目标a协作平台，例如内部网，可支持。
第四步:确定你的主要目标
如步骤3所示，您最终可能会得到几个不同的涉众和与每个涉众一致的多个利益。把每一项都提出来很可能会让人目不转睛，失去兴趣:不当你努力获得认可时，你在寻找什么。
所以,优先考虑。
通过查看最重要的利益相关者，以及项目将带来的最大利益，将您的列表缩小到4到5个关键目标。考虑你的整体业务目标或任务，高层往往会把这些目标作为决策的基础。
第五步:传达价值
所有利益相关者的首要共同点是什么?他们想知道最重要的事情ROI:可衡量的收益、结果、业务影响。
传达有形价值可能是任何项目宣传中最棘手的部分，但它也可以说是最强大的部分——因此值得花时间去做。
最简单的方法就是把你的主要目标分解成以下五个关键问题:
- 它是如何衡量的?
- 现在是什么?
- 你想要什么?
- 差值是多少?
- 随着时间的推移价值是多少?
作为一个例子，我们在这里探讨了两个目标;一种是容易量化为财务价值的“硬”指标，另一种是传统上较难量化的“软”指标。
(寻找更深入的支持和实用工具来帮助您确定内部网项目的潜在回报?下载免费的内网业务案例工具箱实用的工具和技巧，让你继续。)
第六步:抢在他们反对之前
推销你的项目本质上是一个销售过程——你需要这样做出售将想法传达给你的利益相关者。和任何推销一样，确保成功的主要准备之一是异议处理．
对于这一步，您需要识别并准备好不可避免的“是什么”、“如果”和“但是”，因为您的涉众会表达他们的保留意见。通过坦率地面对这些问题，你会显示出你做足了功课——并且对任何已识别的风险都有一个应急计划。这将逐渐灌输信心，帮助赢得他们。
影响与概率图表是一种很好的方法。
透明度将确保你的宣传是现实的;如果利益相关者觉得你是在给独角兽们带来希望，他们会很快关上大门。
第七步:做好功课
即使你有丰富的经验，当你站出来为自己辩护时，你的利益相关者也不会愿意相信你的话。
通过收集数据、信息和证据来支持你的主张，为你的演讲增加庄重感。在传达价值时，这部分内容属于第5步，但在您的业务中还有大量数据可以支持您的项目投标。常言道，有证据才管用。
检查你的内部报告、客户关系管理或分析。组织焦点小组或分发调查，收集客观数据来支持你的论点。
也考虑一下你的竞争对手;他们是否也在做类似的事情?没有一个高层领导愿意落后于竞争对手，通过利用“错失恐惧症”或“害怕错过”，你可以确保所有重要的利益相关者都能警觉起来，注意到这一点。
第八步:寻求支持
特别是如果你在组织中处于较低的位置，你可能很难获得你想要推销的受众。更重要的是，兑现你的承诺可能不仅仅是一个人的工作。
利用你的同事网络来获得支持。如果你不能说服那些有权有势的人，也许你认识可以的人。你的部门经理在高层有位置吗?也许你可以找到一个愿意从你的项目中受益的人，他愿意为你的事业挺身而出?
自下而上的方法可能是有益的:在把你的提案——以及你所创建的内部支持网络——提交给最终决策者之前，向更低层次的人进行小规模的“推销”，以确保他们的购买和支持。
第九步:说明你的理由
你已经完成了基础工作:现在是时候进行宣传了。
真的是这样吗?不要一写完你的案例就冲进会议室:影响项目签署的最大——也是最容易被忽视的——因素之一是时机。你的公司是否已经接近财政年度的尾声，而预算的可用性可能很有限?是否有外部因素会使你的提议不太可能被考虑，比如收购或新产品的发布?花点时间考虑什么时候是最好的投球时间。
你将如何投球?这可能需要你出示一份正式业务案例或者只是一次非正式的聊天。记住，即使是口头或面对面的展示，把书面的伴随作为带走可以帮助嵌入信息。
最后，调整你的信息和语言。看看你在步骤2中确定的涉众的部门目标。你的首席财务官是否将“投资回报”或“成本效益分析”作为衡量成功的一种手段?个性化是一个强大而微妙的工具深入那些你想要影响的人的心理。
让利益相关者参与进来:不是我，而是你
也许在这个过程中要遵循的最重要的一条建议是确保你是专注于你想要赢得的人．
很有可能，你已经知道并理解你的项目可能带来的价值——你被你的计划所激励和兴奋，你知道收益，你已经在幻想这将如何改变你的工作方式。
你的利益相关者没有做同样水平的研究。专注于你的决策者的需求、优先级和关注点，并在推销时明确你的要求。说“这将促进合作”对你来说可能听起来很明显，因为你知道如何你的项目将实现这一目标:但当涉及到获得支持时，代表你的观众假设一定程度的无知是安全的，并清楚地说明这一点。
因此，不妨试试:“它将为我们所有的业务知识提供一个集中的存储库，使这些信息在全球范围内可访问，并使用团队或项目区域连接分散的团队，并提供一个全面的人员目录，从而改善协作。”
有了一个清晰而令人信服的案例，你的决策者会发现很难拒绝。
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