在创伤后为员工提供支持
创伤通常是意想不到的，会引起一系列负面的心理反应。即使创伤是在工作场所之外发生的，它也可能对个人的工作和整体业务产生影响。你如何提供正确的支持?
创伤——一种非常痛苦或令人不安的经历——可以有许多不同的伪装。不幸的是，这是几乎所有人在生活中都会遇到的经历。
我们对创伤事件或事件的反应方式通常是一个复杂的过程，即使是同样的创伤也会以非常不同的方式影响个人。创伤性事件不仅会影响直接相关的人，还会影响周围的人。
当创伤影响到我们的员工时，这意味着它会在整个组织中产生连锁反应，并给管理者带来各种挑战。
作为雇主，我们有责任照顾员工，确保他们的健康、安全和福祉。在创伤的背景下，这意味着即使事件或经历发生在工作场所之外，我们也有责任支持我们的员工管理和事后恢复。
考虑到我们对创伤的反应和经历都是独一无二的，经理、人力资源甚至同事如何确保提供正确的支持呢?
创伤——在工作场所内外
“创伤”一词涵盖了广泛的经历，值得注意的是，并非所有人都能将事件视为创伤或对其做出反应。如果一个人认为这件事出乎意料，他们没有准备好，或者他们觉得自己无法控制，那么更有可能产生负面的心理影响。
创伤性事件可能直接发生在你的工作场所;发生在外部，影响组织中的特定个人;或者可能是一个规模更大的外部事件，有可能对您的全体员工造成广泛的影响。
它可以包括以下事件:
- 自杀或猝死
- 谋杀
- 严重事故或伤害
- 实际的或威胁的性、身体、情感或家庭暴力和虐待
- 骚扰、欺凌或故意虐待
- 抢劫、破坏或刑事损害财产
- 工业或自然灾害
- 火灾或损坏
- 枪击、爆炸或恐怖活动
- 卷入战争或接触战争
- 极端孤立
- 组织变化，如裁员和对失业的恐惧
许多日常压力源会因持续暴露而升级为创伤;例如持续的噪音，刺眼的或闪烁的灯光，在施工或混乱中工作，或极端的热或冷。对压力因素的适应能力因人而异。
在一些行业或组织中，员工可能会发现工作本身就是创伤的来源。例如，在重症监护室工作的个人可能反复遭受严重伤害或死亡，或者与犯罪、暴力或自身创伤的受害者一起工作的人，情况就是如此。
对创伤的反应
雇主在寻求创伤后提供支持时面临的最大挑战之一是，创伤会在个人身上引发各种各样的反应。
创伤可能是暂时性的，也可能是长时间或短时间的。它可能不会在经历过程中或经历之后立即体验到:身体对压力的自然反应之一是分离，个体从正在发生的事情中分离出来作为一种应对方式。对一些人来说，创伤反应可能在几小时、几天、几周后才开始，在极端情况下，甚至在事件发生后几个月或几年才开始。
当创伤性事件发生在童年时期时，这种情况尤其常见，那时个体可能在情感上没有能力处理发生在他们身上的事情。他们甚至可能没有意识到发生了什么事，在以后的生活中经历症状或回忆和“闪回”。
在最初几天立即有压力反应的人可能会经历颤抖、困惑、迷失方向、流泪、无助、恐惧和愤怒的感觉，甚至发现自己无法说话。
创伤的临床观察表明，在创伤事件发生后的四周内，患者的反应可能包括:
- 闪回或重温创伤
- 反复想起创伤
- 噩梦
- 睡眠问题和疲劳
- 食欲不振
- 避免那些会让人想起创伤的地方或事物
- 回避或隔离
- 抑郁或焦虑
- 极端情绪包括情绪波动、愤怒、悲伤、内疚、恐惧、怀疑等等
- 一段时间的否认，麻木，分离，感觉断开，或者好像事件不是真实的，是一个梦，或者发生在别人身上
- 头痛，恶心，头晕
- 注意力不集中，记忆力差，无法完成日常任务
这个列表并不详尽。也许对雇主来说，最重要的收获是认识到我们反应方式的独特性:这些症状都是对非典型经历的自然反应。对于那些正在经历这种经历的人来说，理解这是正常的，通常会及时过去，这可能是最强大的应对工具之一。
当这些反应转化到工作场所时，经理们可能会注意到一些指标，比如越来越愤怒或易怒导致纠纷，工作表现或产出下降，记忆或注意力不集中的迹象，要求休假或持续缺席，或者性格和情绪的变化。有些人可能会恢复到应对机制，如增加使用酒精或药物。
雇主的角色和责任
重要的是要事先认识到，经理和人力资源通常不是临床专业人员，不能在需要的时候提供适当的专家支持。我们必须保持专业界限，意识到我们作为一个组织和个人的局限性。
但是，管理人员和人力资源人员都将是员工的主要联系人，有责任监测和审查影响员工健康或福利的情况，提供适当的支持，管理经历压力或创伤的个人，并在适当情况下帮助他们重返工作岗位。
雇主还需要确保员工满足带薪或无薪休假的最低法律要求，比如丧亲假或美国家庭医疗假。政策因州而异，因组织而异;虽然最低限度的要求奠定了基础，但在发生创伤时休假的决定和要求往往是雇员与雇主谈判的问题，应根据具体情况进行评估。
虽然法律责任在于“雇主”，但部门经理发挥着至关重要的作用，他们可能需要支持和指导自己如何在创伤性事件的情况下管理员工。如果员工的需求超出了部门经理的能力，他们应该知道在哪里为员工提供更多的支持。
提供支持:早期
在一个事件或经历之后，可能会有一种压力，要求介入并立即采取行动，提供实际支持，或者急于在现场获得咨询师。研究表明，这实际上可能对参与者没有帮助。
相反，代表雇主的早期支持应该照顾到基本需求，让个人有空间和自由开始处理事件。更大的帮助会在以后出现。
早期支持包括:
- 承认一个事件已经发生，并且需要时间和支持来开始应对该事件
- 确保满足工作人员的核心需求，包括安全、医疗和物质需求
- 建立个人联系，确保沟通渠道畅通
- 适当地沟通带薪或无薪休假的选择
- 提供有关员工在创伤性事件后可能会有什么反应或症状的信息，这可以帮助他们理解他们所经历的是一种自然反应
- 如果员工需要帮助，指引他们到合适的外部组织、机构或你的员工援助计划(EAP)
在这一点上，专家建议鼓励员工谈论这一事件是没有必要的，甚至可能会损害他们的处理和恢复能力。人们可能需要一段时间来理解并开始处理发生的事情。
同样，这也是需要灵活性和对个人需求敏感的地方。如果员工愿意的话，给他们空间和选择，让他们以非正式的方式交谈，通常就足够了。
如果对方还没有准备好交谈，尊重对方的意愿。通过强迫某人说话来再次伤害他们和以支持的方式帮助某人处理事件之间有一个微妙的平衡。
如果创伤影响了一个人，是否通知其他人完全取决于他们自己的判断。如果工作场所的常规或他们的角色将会被打乱一段时间，可能有必要给同事或他们的同事一些解释，但这应该是顶层的，而不是细节。尊重员工的隐私，询问他们希望别人知道什么(如果有的话)。
有创伤的人的工作安排
虽然带薪或无薪休假可能是一种选择，这取决于所经历的创伤的性质和你的组织的政策，但也值得考虑的是，休假并不是对每个人都合适的做法。
把选择权交给你的员工:有些人可能需要时间和距离来处理，而另一些人可能会发现日常工作和分心作为一种应对策略很有帮助。
对个人角色和责任的合理调整也是必要的:例如，当员工难以集中注意力或出现创伤症状时，让他们摆脱高压或复杂的项目。有些人可能觉得自己有能力工作，但发现与他人相处的压力太大;在可行的情况下，远程工作的灵活性可能是一个解决方案。
如果一个人已经离开了工作场所一段时间，召开回归工作的过渡会议可以帮助确定需求，减轻个人和经理的回归。
对员工的持续支持
研究表明，大多数遭受创伤的人在同事、家人和朋友的支持下，会在四周内开始康复。指导意见建议雇主在最初阶段采取“观察等待”的方式，继续与员工沟通，并在必要时做出合理调整。
但是，如果症状持续或加重超过四周，则可能导致一些特定症状创伤后应激障碍(PTSD)．这是一种精神疾病，需要由医疗专业人员进行评估，以确定个人是否需要临床治疗或干预。如果经理怀疑某位员工可能有这种情况，他们应该敦促该员工寻求专家支持。
即使症状没有演变成创伤后应激障碍，创伤经历也会伴随一个人很长一段时间。雇主可以通过多种方式提供长期支持;
- 为工作人员提供相关的保健、社会、心理和支助服务
- 提供雇员援助计划(EAP)
- 与外部演讲者一起举办信息会议或培训，他们可以提供关于创伤经验和应对策略的见解
- 询问受创伤影响的员工是否愿意举办活动来纪念所发生的事情，比如筹款活动或默哀
- 保持开放的对话，自由地提供支持，不要太频繁地提及有关事件
- 教育员工保持积极心理健康和自我照顾的策略，如锻炼、饮食、睡眠卫生和正念的好处
创伤是一种独特的经历。
对于任何经理或人力资源专业人士来说，最重要的是每个人对创伤的经历和反应都不同。
管理这一过程也应在个案基础上进行，根据受影响者的独特需求进行调整。问员工他们需要什么，而不是告诉他们需要做什么。
作为组织，我们可以在一定程度上为意外做好准备;例如，建立有关如何应对事件的程序和政策，并在事件发生时迅速评估员工的需求。然而，当创伤来袭时，它不可避免地需要灵活性和同理心，并关注个人。
