直线经理沟通:8内部通讯方式可以(而且应该)的帮助
我们的中层管理人员内部沟通的关键。然而,他们也不是一定天生的沟通者。事实上,他们认为是集成电路的第二大障碍成功在今年的部门调查。所以,我们怎样才能使个人,线经理沟通可以吗?
线经理沟通是一个挑战,一直处于内部沟通的议程。
不难理解为什么。经理,前线之间重要的联系和更广泛的组织,参与和影响从士气和生产力,保留和雇主品牌。
管理人员占员工敬业度至少70%的方差。
在今天的更分散的和灵活的工作环境,他们也可以只有他们的组织联系工作人员。对于前线管理人员特别是那些交付客户体验,面对你的品牌,这是一个沉重的责任。
但是。
绝大多数经理晋升为线位置,因为他们擅长他们的工作:随之而来的技术技能,但不一定需要沟通的技能或激励他们的团队。
69%的经理与员工沟通感到不安。
给你的直线经理是多么重要员工的工作经验和你的业务性能总体来说,解决这个挑战是至关重要的:和内部沟通可能打破中层管理障碍的关键。
为什么内部沟通需要一步吗?
部门经理通常负责级联信息来自高层的员工。他们将第一停靠港现场问题在任何组织的变化,和直接反馈收到的最佳人选或衡量员工情绪。
他们需要员工连接到组织的任务或目的,使他们在总体业务方向,并确保每个人有信心在他们的角色和责任。他们提供反馈、管理性能,设定目标。他们管理的个体,需要沟通等;要求适应风格,方法,和交付。
中层管理人员也应该层叠起来:告诉业务团队在做什么,展示价值,提供更新和见解。他们需要给员工的认可,以确保士气和动力。
每一个这些责任是依赖于一个核心技能:沟通。
尽管如此,直线管理者的知识走进他们的角色没有必要的软技能,成为有效的管理者——很少有组织投资正式培训或upskilling弥合这一差距。
50%的员工离开他们的老板,而不是他们的工作。
来源:早上人力资源
结果缺乏沟通对员工的影响是显著的,破坏性的和深远的:触发从员工撤离到潜在的安全事故和员工流动率。
内部沟通如何支持部门经理吗?
重要的是要记住,内部沟通不仅仅是一个函数,但是基本的领导能力和责任。
作为传播者,我们可以帮助直线经理好:但内部沟通最好由经理。换句话说,我们应该支持、引导、指导、促进,而不是做自己。
考虑到这一点,内部沟通团队或领导应该做什么来帮助直线经理更有效的沟通者?
# 1:为新的和现有的中层管理人员提供培训
最明显的步骤是建立一个培训项目对于那些负责内部沟通。
新的经理应该提供培训,包括基本面,包括良好的沟通的重要性/价值,他们的责任作为一个管理者,可用的工具和渠道,和最佳实践。
展示你的直线经理沟通如何支持他们的团队目标,目标和士气,他们扮演的角色更广泛的内部沟通策略的照片。
补充这与普通技能培训:涵盖从如何编写一个有效的内部博客或更新交付报告、沟通在危机,或交付“坏”消息。
研讨会,不断使内部沟通的价值front-of-mind有一个强大的工具来帮助管理者改善。技能也常常可转移的其他方面的作用,使集成电路技术专业发展的一个基本组成部分。这是一个双赢。
# 2。给他们正确的工具,支持使用它们
内部沟通是一个多通道的过程。我们的员工会喜欢和应对不同类型的通信;是很重要的,因此,你的经理有信心使用不同的工具。
这可能从给他们培训内容作者和权限最高技巧对你的内部网使用公司ESN,项目管理工具,或者协作平台。
在当今的数字化工作,经常有大量的不同的工具:说话与你经理来确定将满足他们的需求,并提供指导意见哪一个频道正在适当的根据他们提供的通信。
# 3。与他们交谈
就像员工管理,您的直线经理个人。花时间去理解他们的独特的挑战和潜在的障碍有效的部门经理沟通。
他们的脸地理分散员工的挑战吗?也许他们有非英语母语人士,谁翻译?也许你的直线经理问题有信心提供面对面的交流时,或在处理纠纷或对抗的情况?或者是他们的技术技能站在提供有效的方式更新业务在你的内部网?
与他们合作找到实用、可行的解决方案并给予指导,克服这些障碍。
# 4。创建一个部门经理沟通工具
提供实际的资源可以是一个非常有效的方法提高音量,一致性,和部门经理沟通质量;特别是如果他们的一个常见的障碍是时间或资源创建美观的内容。
这些范围可以从电子邮件或业务更新模板顶小费,先前的例子通信来寻找灵感,和容易获得品牌材料或映像存储库。确保一切都是集中存储和容易访问或下载。
# 5。早期访问和pre-briefs给部门经理
对于任何重大或潜在破坏性的商务沟通——例如,一个结构或领导改变,办公室搬家,合并或收购——确保直线管理者的充分准备解决的问题将从员工遵循。
当改变发生时,员工通常可以抵抗,担心他们影响他们的角色,或者担心工作保障。管理变化和获得员工的认同的关键在于你的中层管理人员。
给他们早期的访问信息,并提供资源等常见问题或关键总结所以他们拥有他们所需要的一切。如果可能,将所有经理一起“pre-brief”给他们一个机会问自己的问题、相互配合和如何最好地管理过程。专注于“为什么”,确保他们知道决策背后的原因,以及它如何影响他们的团队。
如果部门经理直接负责联沟通,不要脚本的消息。能够适应他们的员工和交付它自然使它更加真实。真实性是至关重要的,帮助管理者和员工之间建立信任。
# 6。提醒他们,没关系,说,“我不知道”
线经理可以经常感到压力和责任为他们的员工是一个权威的信息来源。尽管我们尽了最大努力,但仍有知觉,说“我不知道”可能被视为软弱,无知,或一个贫穷的标志管理器。
的危险是,那些不能够承认他们没有信息可能“即兴表演”:给错误的信息,破坏信任,或者创建内部问题。
减轻这种风险,确保你的直线经理知道-谁去如果他们没有答案。一个组织图和完全填充的概要文件在你的内部网是一个伟大的起点。当一个工作人员问一个问题,别人也可能寻求的答案,这可能有助于填充你的未来员工自助的内部网。
最重要的是,提醒管理者,他们不是一人维基百科,所有的答案。承认当我们不知道的东西,我们错了,或者犯了错误,使我们人类。事实上,显示自己的使我们更加平易近人,真实,和善于交流的人,而不是更糟。
# 7。建立一个级联的流程信息
确保你的直线经理对业务发展,保持循环中的变化,重大新闻和更多。这将使他们能够养活信息定期在一对一或小组会议和非正式的方式。
这可能是通过定期经理会议,一个专用的通信级联过程,达到管理者首先,或者一个经理社区你的内部网。
内部沟通,如我们所知,双向的:你应该也有过程的级联信息从中层管理。是否这是一个正式的工作流提交内部故事,投诉,并反馈或更轻松的方法,重要的是你的经理感到肩负起一个声音。
# 8。为你创建一个专门的社区或空间直线经理
不断提高的最强大的方法之一是通过学习从我们的同行。即使你的直线管理者广泛分散的组织和操作的完全不同的领域,很可能他们所面临的挑战是经理共享和产生共鸣。
创建一个专门的和安全的空间直线管理者——不管这是一个虚拟空间,比如团队或社区区域内联网,或者一个物理空间,如季度经理会议——可以证明的。
在这里,员工可以分享经验或挑战,寻求支持和建议,获得宝贵的洞察力。通过他们说话困难的做法会让他们更好地识别、沟通和解决问题,最终使他们更好的管理者。
授权部门经理自己最好的版本
有效的沟通是不可否认的一个技能。对一些人来说,它可能并不容易,它需要练习。
内部通讯功能可以发挥强大的和至关重要的作用在支持部门经理更善于沟通:尽管人们可能会介入并做杂务,我们保留一种协商的方法是很重要的。
当我们开始进行微观管理的过程中,我们的风险破坏他们的权威和自信或使他们的声音听起来不真实的。相反,我们应该帮助提高直线经理沟通,使管理者自己的最好的版本。
