在实施组织变革前要问自己的10个问题

改变。虽然它是任何组织的基本组成部分，但它通常会遇到抱怨和抱怨。员工们通常更喜欢继续他们在一段时间内形成的常规，不愿意采用新的做法或轻易接受过渡。

但你的工作是在你的组织内促进变革管理，所以你必须处理来自员工的阻力。理想情况下，你希望它很简单，但你会满足于“压力不太大”。

那么，作为一名人力资源专业人士，你如何才能在最大限度地减少员工的干扰和阻力的情况下实施组织变革呢?在开始转变之前先问问自己这些问题。

1.阻力是什么?

提前对员工的反应进行头脑风暴，可以帮助你在这些担忧出现时缓解它们。当然，大多数员工都会关心这个变化会对他们产生什么影响，所以要准备好答案。你不需要粉饰任何事情;如果改变有潜在的缺点，诚实地面对它们，但更强调好处。

尽你所能，列出你所看到的主要反对意见，这样你就可以在你发表重大声明时打破它们，并准备好解释为什么这个改变对每个人都是惊人的。

2.谁将成为变革的捍卫者?

如果你能争取到一些跨部门的“变革斗士”的帮助，那么你推行变革的工作就会容易得多。这些人支持变革，理解变革为什么需要发生，并能帮助与其他团队成员有效地沟通。

让这些“斗士”遍布你的组织，将帮助你渗透到公司的每个角落，因为这些员工应该在他们的同伴中出名和尊重。

那么如何选择冠军呢?经理可能是显而易见的选择，考虑到他们的对工作场所参与度和生产力的影响．然而，如果他们抗拒改变，或者不善于培养热情(不是所有的经理都是这样)，这并不总是最好的选择。

相反，寻找那些积极参与公司政治或活动的人，你知道他们通常都渴望帮助和参与。这些是在你的内部沟通渠道:博主品牌主张也就是那些追求“超越”的人。在你宣布这一消息之前，考虑与他们单独会面，让他们参与到积极的公关活动中来。授权他们回答问题或直接向人力资源部门的你反馈。

3.谁最抗拒?

根据你员工的规模，你可能足够了解你的员工，从而能够确定谁会是阻碍者。就像你的斗士可以影响其他人一样，这些抵抗者也可以，只是不那么积极。你必须尽早将他们的消极情绪扼杀在萌芽状态。

让你选择的冠军去面对那些唱反调的人，这样他们就能把自己的不满发泄到他们身上，而不是用所有他们认为这一改变意味着厄运的理由来喷一个团队。你的支持者可以接受挑战，向他们展示为什么改变是好的和必要的，希望能让他们更能接受改变。至少，这应该会进一步减轻他们对这一消息的抵制。

要意识到你的员工想知道“我能从中得到什么”。重要的是，你必须立即谈论好处——不仅对组织，而且对个人。

4.最好的沟通方式是什么?

决定组织变革成功与否的最大因素是你如何传达消息．你能提供的细节越多，员工的焦虑就越少，你需要回答的问题也就越少。

要意识到沟通需要从几个方面来，从内联网软件你可以用这个平台进行内部沟通，也可以用这个平台进行面对面的会议，也可以用这个平台来播放CEO解释即将到来的变化的视频。

当然，诚实是上策。如果你的员工觉得你是完全开放的，他们就会更容易接受这个消息及其含义。踌躇不前，你就得承担生命的风险员工到企业外部寻求答案——或者发泄自己的不满，给你的公司品牌带来巨大的风险。

你的信息应该是详细的，但不过分。发送一波又一波的沟通，而不是把所有信息都扔在一封庞大的电子邮件里，会给员工时间来处理信息。在你的沟通中分享为什么，如何，以及什么(指的是“这个变化会带来什么好处”)，这样你的员工就能理解这个转变的目的。讨论截止日期和细节，这将有助于员工围绕过渡制定时间表。

随时准备回答问题!对于那些受到组织变革影响的人来说，当他们因为变革发言人太忙或无处可寻而无法解决他们的担忧或问题时，他们会感到沮丧。识别员工与经理沟通的潜在障碍，并设置替代方案，例如基于intranet的问答论坛。考虑在全公司范围内任命几个人作为变革代言人，以减轻你自己的负担。人力资源部门是自然的选择，但部门负责人和负责人也应该熟悉这种变化，这样他们才能处理自己员工的问题。

(来源:15 5、“沟通对你的(千禧一代)员工有多重要?””）

5.由谁来宣布?

这个问题的答案取决于你的公司文化，以及你要宣布的变革类型。任何像合并或收购这样大的事情都最好由首席执行官来做。较小的变化，如组织结构的修改，最好由部门主管进行沟通。

6.我们应该什么时候发布消息?

当然，时机就是一切。首先，你会想要把所有的细节都具体化，因为在一切就绪之前宣布，当你的员工意识到你的计划不成熟时，会造成动荡和压力。

其次，你需要你的管理团队都在办公室当宣布更改时。在经理和高管层之间沟通团结是很重要的，因为其他员工都在关注他们的行为，这将影响他们如何处理这一重大新闻。

最后，要考虑到哪些重要项目的截止日期即将到来，因为一些新闻可能会让员工放弃他们的生产力计划，可能会让你的公司在特别脆弱的时刻处于不利地位。

当然，没有宣布重大消息的理想时间，但尽你所能关注日程安排和最后期限，找到合适的时机。

7.我们有适当的流程吗?

在宣布变更之前，列出实现变更所需的步骤和里程碑。理想情况下，制定一个危机或改变沟通框架确定了什么，什么时候，谁，为什么。这不仅为你提供了与好奇的员工分享的信息，而且还为你在首次亮相中取得成功做好了准备。

每个阶段都可能需要特定员工的参与，所以你需要仔细计划，尽量减少他们日常工作的干扰。像对待其他项目一样，将任务分配给合适的领导者，并设定最后期限，然后随时跟进，以确保没有障碍阻碍关键成员实现目标。

8.我们可能会遇到什么障碍?

除了员工抗拒变革之外，你能预测到组织变革实施的其他障碍吗?它会影响生产力吗?预定的产品发布日期?与现有客户的关系?

同样，这也是考虑最坏情况的地方。通过提前设置潜在障碍的解决方案，你就能在它们真正实现时做好准备。如果没有，那就更好了。

9.员工如何互相支持?

一个成功的变更部署依赖于员工在过渡过程中相互支持。考虑建立内部网论坛让员工分享技巧，提出问题，并让你的变革倡导者参与管理这些董事会。

鼓励定期召开部门会议，讨论在过渡过程中每个部门负责的流程和程序，并提供一个面对面的平台来讨论障碍和问题。

不要低估…的力量员工升值在组织变更期间。员工们可能没有安全感，或者担心自己的工作被抢走，所以在他们度过这段充满挑战的时期时，一定要表扬他们。尽你所能向他们保证，他们是公司不可分割的一部分。

(在变革时期，使用内部表彰计划可以极大地提高士气和员工敬业度。相互作用的内部网奖励系统在员工赞赏过程中引入游戏化，确保员工的努力得到认可和奖励。)

10.我们需要培训吗?

同样，根据变化是什么，培训可能有用。例如，如果您正在实施组织范围内的敏捷实践，那么您的员工肯定需要多次培训，以了解如何将这些实践集成到他们的日常职责中。如果你要收购另一家公司，很可能一些员工的角色会发生变化，他们需要就新任务进行培训。

几乎不可能使组织的变更无懈可击和无麻烦地推出，但是如果您花时间制定详细的沟通计划，然后实施变更，那么几乎可以肯定您会更成功。关键是要对即将发生的事情以及它将如何影响员工持开放和诚实的态度。通常每个人都有一线希望，所以让它成为你沟通的焦点。

一旦你宣布了改变，要支持你的员工在心理上处理它。要明白紧张情绪会很高，尽量通过回答问题和积极的态度来减轻恐惧。