故意视而不见:解决在组织中沉默的流行病
当被问及如果有问题在工作中,人们害怕提高,惊人的85%的员工说“是的”。让我们的员工更加努力地说出从未——或者更重要。我们如何在工作场所的战斗故意视而不见?
当抵押贷款支持证券的崩溃引发了全球金融危机在2008年,愤怒和怀疑世界各地回荡。怎么没有人预见到危机的来临?它是怎么得到这么远?为什么没有人说出来,或停止吗?
在随后的几年和调查,很明显,发生了什么并不是隐藏,不可知的,或不可避免的。的迹象都在那里。人访问信息:但他们选择不知道。
故意视而不见,前首席执行官,企业家和作者玛格丽特·霍夫曼解释说,起源于法:但它存在在我们周围。在最简单的层面上,它是信息,你可以知道,应该知道,但是选择不。
很明显的史诗灾害从天主教会内的系统滥用英国石油公司深水地平线钻井平台原油泄漏事故进行了墨西哥湾。然而,它也存在于小尺度每天都在我们自己的组织。霍夫曼认为,忽略了明显的是危险的:它可以带来了破坏性的影响。但是打击比很多人意识到的要难。
为什么我们没有看到在我们面前的是什么?
故意视而不见不是任何一个独特的组织,部门,甚至国家。这是人类的问题。
我们选择在我们选择知道的原因有很多。
生物学上,我们有有盲点。我们看了太多的信息,每一天的每一分钟,尤其是在今天的知识经济数字。因此,看到一切都是生理上是不可能的。
”我们不能注意到什么都知道:我们大脑的认知限制根本不会让我们。这意味着我们必须过滤或编辑我们的。”
(玛格丽特•霍夫曼故意视而不见:为什么我们忽略明显是危险的)。
但什么让“过滤”并非偶然。
我们倾向于盲目的证据或信息,与我们现有的信仰。我们更能接受的我们已经知道:信息确认我们现有的知识。事实上,人们两倍寻找信息来支持自己的观点考虑一个反对的想法。相同的前提下,使我们交友和志同道合的人在我们的周围,分享我们的理念和信仰体系。
更重要的是,我们合理的矛盾。我们使用社会理由,距离自己与委婉语或数字等客观数据,忽略长期后果。这是一个现象就是全球气候变化危机,故意视而不见在史诗规模快速地球变成了一个不可恢复的状态。
这可以有任意数量的原因:害怕影响,未知的或会发生什么;希望保留权力,金融的动机,或者需要社会认可或一致的愿望。当有一个问题,它可能太令人不安的有意识的考虑;或解决可能需要广泛的努力,我们不能做出贡献。很容易刷东西说出来。
沉默在工作场所
在一个组织中,故意视而不见,接下来的沉默,会进一步。
对于基层员工,常常有这样一种信念:说什么都是徒劳的,或者不是我的地方。在陡峭的层次结构,问题是延续。那些底部感觉它们永远不会被听到或不会发生任何改变,因为他们没有权力。所以,有什么意义?相比之下,那些在顶部从他们的立场,他们不会感到安全挑战或可以不受惩罚。
有时候,“不是我的工作”的心态是触发器。我看到消防栓被员工厨房,但那是谁照顾健康和安全的工作。当然如果我注意到,他们已经注意到:有人已经照顾它。报告只是浪费我的时间和他们的。我将被视为一个爱管闲事的人。
“爆料”也在历史上并不灌输信心在我们的员工说出来。事实是,当那些被称为——他们往往试图使问题消失。故事让我们一次又一次试图沉默告密者,败坏他们甚至采取措施来消除他们的组织。
(stephen yang凯利起诉通用汽车(General Motors)在2003年没有解决安全问题影响他们的车辆,他相信他在做正确的事情。但他不仅失去了他的情况下,他被迫离开他的工作:一个结果,让其他观察员担心发话了。直到10年后,曝光的错误。与此同时,无数的人死亡的错误。)
告密者被视为麻烦制造者,搅拌或调用戏剧:关注者。员工,是可疑的或未知的恐惧的影响;它可能会花费他们的职业或金融稳定。
或者,狼群的心态提供了一个安全的毯子,我们不想放弃。也许我卖一个产品,我怀疑是不足或错误的——它可能是危险的消费者。但是我有我的销售目标达到和奖金是依赖于实现这些。我是一个20多人的团队的一部分,我们都卖同样的产品。如果他们进行,所以我为什么应该是我说出来,冒这个险吗?财务激励是一种强大的工具,让我们忽视道德情感。
最终,员工没有动力对现状公开说出来。这不仅仅是挺身而出,当从根本上是错误的:这是一个担心做贡献任何想法或意见,计数器大集团是怎么想的。
那些认为或感觉不一样不会觉得他们合适的组织,并且可能离开。反过来,品种更多的相同。
员工故意视而不见,沉默并不总是导致灾难:但它将防止我们的组织创新、变化,达到他们的潜能。
打破沉默:如何战斗在工作中故意视而不见
故意视而不见显然是有代价的。具有讽刺意味的是,强大的组织文化可以通过创建一个动力燃料问题员工的整合。完全相同的值应该驱动性能在我们的组织可能会创建一个千篇一律的员工带来同样的信仰系统,假设和盲点。建立组织,克服这些局限性是每个人的利益。
问题是,如何吗?
# 1:雇佣人不同于你。
多样性招聘一直是近年来的一个热门话题,但是当我们开始认识到歧视或偏见等领域的种族、性别或残疾,有强有力的证据表明,我们继续下意识地雇佣那些肯定或结合自己的心智模式。
自己周围的人有不同的观点,经验和参数的允许我们欣赏我们自己的局限性。处理招聘过程中无意识的偏见需要更进一步。意识到问题是积极的起点:但额外的培训来保持一个开放的头脑和招聘过程引入不同的场景或问题可以帮助找到这些健康差异需要打破“所以”招聘。
# 2:打破竖井。
传统的等级组织结构隔离员工到部门或办公室是故意视而不见的滋生地。这也是不同层之间的垂直竖井的资历。
让员工找到彼此以外的刚性结构和合作在传统的障碍。这可以促进分享不同的想法和观点,挑战”,是我们一直在做的事情的方式在这里的心态,和推动我们在我们的舒适地带。这可能是通过跨部门头脑风暴或想法共享、建筑员工之间更好的联系,注重情趣技能或目录,或者在一个共享内部网等内部空间。
对于垂直竖井,灌输自下而上的沟通路径是关键。确保你可以听到基层员工和想法可以向上升级。
客户交互大学联邦信用合作社把这个过程进一步与他们长达一个月的用5运动。在竞选期间,员工被鼓励“5”的言论自由与他们的经理在一个安全的环境。论坛也被用于促进对话。
在其内部网公布“连接”,它帮助嵌入透明和开放的组织文化向员工反馈。每周参与员工进入赢得奖项,包括一个宏伟的价格在月底:加强积极的行为。
# 3:鼓励合作,而不是竞争。
利用集体,而不是交易中对另一个人,实际上是带来更高层次的创造力,创新和思维能力。
当我们坑工作人员互相他们更有可能在筒仓操作,被自己的偏见和意见,盲视和抵制反馈可以被解释成一个挑战。为了成为“最好的”培养失明缺陷或问题可能阻碍。当合作作为一个团队的一部分,员工更能接受的意见和问题更容易识别和解决问题。
# 4:使用你的新开始。
有时候,需要一个人在外面让我们看到里面发生了什么。你的新开始在这方面是一个宝贵的资源。他们有一个全新的视角和不同的经历:这些可以帮助阐明这些东西long-termers已经不再看。
作为新员工培训的一部分,创造一个安全的反馈过程,鼓励新员工表达他们的初步意见和组织的作用。问什么过程或实践他们觉得可以改进,任何他们觉得工作不好或如果有某些东西在他们的组织可能受益的经验。
错误# 5:份额。
当出现问题——是否故意视而不见也扮演了一个角色——覆盖或否认它不会解决任何事情。之间共享错误公开工作人员帮助他们从经验中学习,显示错误是自然的,甚至欢迎的一部分工作——只要我们向他们学习,并鼓励个人电话,提出或随后的错误。
这是特别强大的时候模仿高级领导人。有一个长期存在的传说在许多组织中,我们的领导人必须被视为神和完美的:理想模型的行为,在人性的错误。这种不切实际的看法不仅使得人们更难领导人承认错误,但创建心态中低层员工错误是弱者的标志,并可能防止他们承担更高级的角色的能力。下次你的组织使一个错误或者糟糕的判断,有CEO博客和承认错误。
# 6:从客户或消费者那里获得反馈。雷竞技rat
由于激增在线评论网站和社交媒体的使用,我们的消费者比以往任何时候都更有能力说出来。然而,并不是所有的组织都听。
很难听到我们失败,在许多情况下,这是可以理解的,我们会试图解释,借口,或不同意消极反馈。我们甚至可能做出适当反应,通过道歉和同意考虑它,但是如果我们被故意无视一个更大的问题或不愿接受别人的观点或意见比没有将从根本上改变。保持一个开放的头脑,仔细评估客户的反馈。你没有看到什么?
# 7:创建一个文化的辩论和尊重的想法。
这包括公开承认和验证那些一步给替代想法或挑战的事情他们认为是错误的。这可能是通过指导中层管理人员在会议,促进健康的辩论或者主张或高级管理层成员应对员工投诉、想法或反馈:理想情况下,在公开场合,例如针对内部网论坛的帖子发表评论。
“一旦说话的人甚至一个小经验,阐明问题和发现与他们的期望,他们没有得到他们的头被炸掉,他们感觉更勇敢的向前一遍又一遍。当周围的人看到这是发生了什么,他们从,鼓起勇气,觉得他们也可以做到。”
(玛格丽特·霍夫曼:我们怎么能对抗确保文化质量故意视而不见?)
# 8:个人。
讲故事的力量是公认的工具在通信技术中,公众演讲、广告等等。它应该发挥重要作用在自己组织决策和评估过程。
下次新产品,推出行动或过程,不要默认的客观数据或事实:区域的人类个体故事睁开眼睛真正的影响。
例如,也许令人失望的销售意味着你要de-commission特定产品线,专注于选择。这将如何影响一线工人在生产线?的消费者使用该产品,现在将不再能够获得支持或更新?看着故事打开我们的眼睛的后果和影响,给我们所有的事实。
# 9:使用多种工具,渠道和流程给员工一个声音。
虽然有些员工会感到舒适的坐下来和自己的顶头上司有一个坦率的讨论,当他们想要提出一个问题,这种情况并不适合所有人。授权人员用不同的方式说出来是一种简单而有效的方法来分解故意视而不见的文化。
“旋转”给了匿名数字通信的坏名声,但它可能是一个组织的利益。员工可能会感到更有信心做出贡献或说从键盘的安全。在线讨论和思想论坛、即时通讯工具、匿名报告流程,甚至只是能够评论或数字有助于他人的想法在一个安全的空间都能给员工一个声音。结合市政厅,较小的小组会议,一对一的和其他面对面的过程去挖掘尽可能多的人。
最终,与任何根深蒂固的问题,解决的第一步确认。
当我们认识到,我们都没有意识到这些潜在的最危险的事情——无论我们失明的原因——我们自动开始看到更多。
引入360度视角开始我们不能接受,自己不会,看到一切。围绕自己与不同的人采用愿意改变我们的思想不仅可以保护我们免受许多危险造成故意视而不见:它可以让我们更好的领导人,更好的组织…和更好的人。
