如何更新公司价值观:以员工为主导
你的价值观是否不再反映你是谁或你如何工作?他们变得隐形了吗?以下是我们如何在员工主导下更新公司价值观的:以及我们在这一过程中学到的经验教训。
如果做得好，核心价值观是组织区分自己的强大工具:企业文化的基石。
他们可以掌控决策，吸引(并留住)顶尖人才，向客户传达你是谁。雷竞技rat它们是你的身份、原则和哲学。
有强烈目标感的公司比没有目标感的公司的业绩高出400%。
但如果你的价值观不再适合目标怎么办?你如何进行一次彻底的改革，而不会引起别人的不满，也不会以另一套过时的流行语告终?
你怎么知道是时候更新公司价值观了呢?
公司价值观是为长期而设计的:它们不是你可以随意“增添活力”或每年重新做的事情。如果你过于频繁地更改它们，它们就会失去原有的意义和价值(请原谅这是双关语):它们应该是你作为一个企业的一贯的、基本的组成部分。
但是。
坚持那些在你的组织中已经没有任何作用或意义的价值观，就像没有任何价值观一样有害。对我们来说，有一些危险信号表明是时候重新考虑了。
- 作为一个组织，我们经历了一段快速增长和重大变革的时期:包括高级领导层的变化，向美国的国际扩张，以及招募了一些新员工。
- 我们的价值观不再反映我们是谁或我们如何工作。我们成长了，但我们的价值观却没有随之成长。
- 大多数员工都记不住所有的单词;当被问及时，他们背诵了几句，但很少是完整的。他们基本上已经看不见了。
- 它们是自上而下的价值观，由管理层定义，没有员工的参与，因此没有员工的认同或支持。
- 它们被认为是“噱头”，只是流行语，与我们的内部认可计划有关——员工在提名同事时可以#标签某种价值观——而不是我们作为一家企业实际存在和呼吸的价值观。
- 有几个被认为是“预期行为”:例如，诚实，或适应能力强。这些当然是值得尊敬的品质，但也可以说是所有与我们互动或工作的人都应该具备的品质。他们并不是定义或区分我们作为一个组织的原因。
没有一个组织是静态的，随着我们的成长、发展和改变，我们的价值观也可能有必要改变。
在最近经历了一次重大的外部品牌重塑后，我们的高级领导团队在内部也开始了同样的工作:从重新审视我们是谁和我们做什么的原则开始。
过程:我们如何(重新)创造我们的价值观
如果这些价值观是真正的我们，我们需要保持一个完全开放的心态。
- Tim Gough，专业服务主管
尽管挑战和任务是由高级管理层设定的，但他们的参与也仅限于此。对我们的领导团队来说，这一次的价值观是自下而上的:来自员工，而不是相反。
该项目由专业服务主管Tim负责管理。
蒂姆解释说:“在开始这个项目之前，我花了一些时间与SkyBet交谈，他是我们的一位客户，最近正在重新审视自己的价值观。”
“每家公司都是不同的，但向前辈学习会有所帮助，让你知道如何进入这家公司。也许我从这些对话中学到的最重要的事情之一是，参加会议时不要对什么是‘好的’价值有先入之见:如果这些是真正的我们，我们需要保持完全开放的心态。”
1 .研讨会
为了促进员工领导的方法，第一步是举办讲习班。所有员工都有机会通过在英国和美国办公室举行的7个研讨会，以及与远程员工举行的一对一会议，在全球范围内做出贡献。
所有研讨会都欢迎来自不同部门的员工创建一个多元化的团队，并鼓励各种贡献。
这个过程很简单。员工被问及两个基本问题:
- 在扶轮少年服务团工作，你会怀念什么?
- 你每天都做些什么让扶轮少年服务团成为现在的样子?
“我们的想法是避开我们想要成为的‘空中馅饼’理想:这些问题旨在让员工关注我们是谁现在蒂姆解释道。
“我们的价值观应该阐明我们作为一个组织是谁，我们代表什么。通过这样的提问方式，我们阻止了人们去追求那些经常被贴在办公室墙上并被遗忘的通用流行语和短语。我们的目标是真正了解我们的员工如何看待和重视在这里工作。”
工作人员在便利贴上写下了他们能想到的答案，然后在适当的问题标题下贴在墙上。
然后，类似的帖子或相同的帖子被分组在一起，并在小组中分享回应，以产生一些讨论和想法。
“每次会议都会带来一些新的东西。然而，从一开始就出现了明确的模式和趋势。例如，几乎所有人都说他们会想念这里的人;对于第二个问题，人们最想念什么，这是最普遍的答案。”
答案从以业务为中心的——例如，“与客户建立关系”，或“修复产品中的bug”，到更非正式和轻松的——“我会想念马丁/台球桌/周五午餐/听皮特的猫故事”，等等。雷竞技rat
步骤2:解码数据并进行微调
在不同的研讨会上产生的每个响应都被整理成一个电子表格，然后由Tim进行深入评估。
如果你提出正确的问题，倾听，然后有数据来支持你的选择，你就更有可能成功。
蒂姆·高夫，Interact的专业服务主管
类似的想法和回答被分组，选出主题或重复的单词/短语。从这些高层次的主题出发，我们需要确定并定义我们作为一个企业的价值观。
蒂姆解释说:“花时间认真审查反馈并寻找这些模式很重要:员工付出了时间和投入，这认可了他们贡献的价值，让他们知道我们真的听到了他们的意见。”
“这对于获得最终价值的认同和支持至关重要。”
有了几个关键主题和流行词汇或短语，蒂姆然后组建了一个小小组，帮助将它们演变成具体的价值。
“你不会让每个人都满意。试图让一大群人就如此重大的事情达成一致，总是会带来挑战。但如果你提出正确的问题，倾听，然后有数据支持你的选择，你就更有可能成功。”
这个小组在几个星期的时间里反复讨论;指定措辞，然后坐下来讨论，完善它。在大家达成一致之前，提出了许多变化和演变。
步骤3:定义值
考虑到员工投入的规模和支持价值观措辞的讨论量，一些流行语或流行语是不够的。重要的是让人们意识到从他们的贡献到最终结果的路径。
为了帮助实现这一目标，最终版本的值包括:
- 价值:一个简单、简短、易于回忆的短语
- 总结句:给出值所涵盖内容的顶层概述
- 更深层次的解释性段落:在总结的基础上详细描述它所包含的内容，并从研讨会和子小组中挑选出讨论点
- 来自价值观会议的例子:工作人员对该价值的贡献
其效果是一个漏斗或三角形:员工贡献在底部，价值在顶部。
这是我们的第一个值，格式如下:
我们让人们第一个．
我们是谁，我们做什么都以人为本:我们的同事，我们的客户，我们的前景。雷竞技rat
我们的目标是连接每个组织的最大资产:人。以人为本是我们在内部和外部所做的一切工作的原则。无论是在软件和服务的设计中把用户放在第一位，还是作为一个相互联系的团队的一部分支持我们的同事和同行，我们总是把人放在第一位。
来自价值观会议的例子:
- 支持团队/同事
- 把热情传递给我的客户雷竞技rat
- 改善客户体验
- 建立关系
- 帮助我的团队
- 帮助别人
- 团队合作
- 玩笑
- 笑一笑
- 听皮特的猫故事
- 帮助客户雷竞技rat
- 帮助客户实雷竞技rat现
- 时刻为客户着想
- 让顾客感到雷竞技rat被倾听
- 使技术对客户友好
- 提供客户喜欢使用的产品雷竞技rat
- 客户对产品的看法以及我们如何评价他们
- 提供客户知识
- 内部团队工作
- 努力与不同部门的人交流
- 会想念我的同事
- 社交活动
- 马丁·马龙/特雷弗
- 的人
- 我的团队
- 和我一起工作的人
在确定了最终值之后，这些值将提交给高级管理人员。
这些新的价值观体现了扶轮少年服务团的文化和精神，最重要的是，这些价值观得到了帮助创造这些价值观的员工的完全认同。
西蒙·丹斯，Interact的首席执行官
首席执行官西蒙•丹斯(Simon Dance)表示:“从一开始，对整个高级领导团队来说，重要的是这些价值观由员工主导，而不是由高层来定义。”
“蒂姆和他的团队做得很好，让每个人都参与到这个计划中，并探索他们真正看重成为扶轮少年服务团一员的原因。当最终版本出现在我们面前时，我们很有信心它们能够真正代表我们是谁以及我们在做什么。
“这些新的价值观抓住了扶轮少年服务团的文化和精神，最重要的是，他们得到了帮助创造这些价值观的员工的完全认同。”
没有对措辞进行编辑，只是对值的排序进行了少量反馈，新的Interact值最终确定了。
第四步:沟通价值观
虽然价值观是从自下而上的角度产生的，但与员工沟通最终决定需要高层的支持。这种方法将表明管理层参与其中，为最终决策增添庄严和权威，并有助于将价值观嵌入到组织文化中。
Interact首席执行官Simon在小团体业务更新环节中介绍了价值观。在这种情况下，员工可以自由地提供反馈或提出问题。
一开场，先提醒员工旧时的价值观，解释改变的必要性，并概述所采取的程序。
接下来，员工贡献开始出现，然后放大每个个体值中的关键字。由此，完整的值和定义就出现了。其效果是让个人看到自己的贡献转化为最终价值。
最后，我们展示了这些已经是我们作为企业的一部分:通过查看最近来自我们内部网的与每个价值观相匹配的同行认可评论。
西蒙为全体扶少团员工所作的报告:
第五步:嵌入和塑造价值观
我们不希望我们的价值观变得多余或被遗忘。确保它们始终在我们的脑海中，并嵌入到我们的日常运作中，这对它们的长寿和成功至关重要。
实现这一目标的第一步是确定并接近每一位员工，让他们成为价值观大使。然后，这个小组将负责提出支持这些价值观的想法，并将这些价值观落实到扶轮少年服务团的日常生活中。
营销经理兼价值观大使艾玛说:“我成为了一名价值观大使，因为这个过程对我来说，真的证明了这些对企业和每个人的重要性。”
“参与这个项目意味着我真的相信这些以及它们所代表的意义:我可以看到它们是如何产生的，它们对员工意味着什么，它们与我们是谁以及我们做什么有什么关系。我觉得这是扶轮少年服务团每个职员都需要听到的讯息。”
我们试图从不同的业务领域招募人员，寻找代表不同部门、资历等级和任期长短的员工。我们包括了英国和美国的员工，以及一名远程工作者。那些已经表现出赞同或经常参与内部对话的内部有影响力的人是一个自然的选择。
然后，我们的内部设计师通过制作情绪板来构思品牌价值;注入我们的外部品牌色彩和形象，但为每个价值注入文字和一些相关图像。这些演变成了我们的价值观:
每个人都被分配了自己的标签，设计用于我们的同行识别程序。在我们的内部网中创建了一个新的专门区域来展示新的价值观，包括演示和招募更多的大使。
第六步:发展我们基于价值的同行认可计划
在扶轮青年服务团战略家Kelly Freeman的支持下，我们的人力资源和人才总监Amy开始全面检查我们的季度价值认可计划。
总的来说，新的奖励计划奖励了一些真正有影响力的、以客户为中心的成就，这些成就在旧的奖励计划中可能被忽略了。
——Amy Needham，人力资源和人才总监
现有的流程是，每个季度都有价值#hashtag的同事奖励最多的人入围，然后投票给所有员工，以选出获胜者。
然而，这个过程往往是每个季度都有相同的人出现在候选名单中。一些工作人员根据其角色的性质，将有机会与更多的部门或个人互动和接触;或者会做更多基于内部的工作，很可能两者兼得面对同龄人的时间和认可。
结果更像是一场基于奖励数量而非质量的“人气竞赛”。它没有承认那些“无名英雄”，他们可能更多地在雷达下或在业务背景下运作，但作为一个组织，他们同样值得认可，因为他们生活和呼吸着我们的价值观。
艾米说:“随着我们的新价值观的建立，它与我们的公司文化更加一致，我觉得也是时候考虑如何奖励在日常工作中展示我们价值观的人了。”
“我们现有的奖励计划开始失去吸引力，没有像最初那样产生积极的影响。”
在新流程下，员工在表彰同事时继续使用#标签价值观，并解释为什么要表彰那个人。该季度所颁发的完整奖励表将提交给所有的中层经理，由他们审查并挑选一个人进入候选名单，并解释为什么他们认为这个人已经展示或体现了扶轮少年服务团的价值观。
即使这个人只被提名过一次，他们仍然有资格被考虑:基于为什么他们被承认了，而不是次数。高级管理层对候选名单进行辩论，然后选出季度价值奖的获奖者。
“新程序不太关注奖励甜甜圈的数量，而是更关注奖励的原因。我们还让管理层和领导团队参与最终决定(而不是员工投票)，”艾米解释道。
“取消员工投票权是一大步，我觉得这可能会引起员工的负面反应，但它得到了非常积极的回应。总的来说，新的奖励计划奖励了一些真正有影响力的、以客户为中心的成就，这些成就在旧的奖励计划中可能被忽略了。”
扶轮少年服务团价值观的未来
我们致力于将我们的价值观置于业务的最前沿，这是持续和持续的。
在大使们提出的供今后考虑的想法中，我们将考虑如何将这些价值观带入我们的实际工作空间，使用员工视频面试来支持这些价值观，以及如何将这些价值观融入我们的招聘和入职过程。
价值观倡导者也希望重新推出价值观，为每个价值观奉献一周的时间，通过各种活动、意识内容碎片等来保持它们在脑海中。
总体反馈非常积极，所有员工都很清楚地接受了新价值观。通过仔细的计划、自下而上的方法和清晰的、基于证据的沟通，团队已经减轻了许多与组织变更相关的风险。我们现在有了真正代表我们是谁和我们做什么的价值观。
