在应对冠状病毒大流行疫情的初期激增之后，世界各地的工作人员进入了平稳期。但随着我们进入新学期，看到更多的员工回到办公室，是时候重新点燃目标了。
当世界各国开始采取封锁措施时，很少有人能充分认识到我们面临的危机的规模和时间。
由于正常的业务模式和协议完全被打乱，我们中的许多人自然而然地利用我们的“激增能力”来度过紧急阶段。
激增能力是一种心理和生理上的适应系统的集合，人类可以利用这种系统在自然灾害等严重压力情况下进行短期生存。
心理学家Ann Masten说
我们可能一直在肾上腺素的刺激下工作，看到我们的动力或生产力暂时提升，或者可能是同情心或创造力的增长。封锁项目开始实施;制定了社区倡议;父母们要兼顾工作和家庭教育;组织创新地、创造性地适应保持大门敞开。
但与自然灾害不同——自然灾害的紧急阶段通常很短，即使恢复需要一段时间——大流行是不同的。由于“结束日期”是一个遥远的现实，我们一直生活在一种无限的不确定状态中。而激增的能力已经耗尽。我们失去了动力和动力:我们停滞不前。
好消息是，随着生活的某些方面谨慎回归，我们有机会展望未来，再次拿起缰绳。
学校、学院和大学再次开学;工人们正被迫回到办公室工作。作为领导者和沟通者，是时候为我们的组织接受这个“新名词”了:帮助员工在工作中找到新的目标。
目的的价值
经营一个目标驱动型组织的好处是显著的。
研究已经证明了这些公司赚更多的钱，拥有更多敬业的员工和忠诚的客户，甚至更擅长创新和转型变革。雷竞技rat他们成长得更快，适应得更快，能吸引更好的人才。
但需要目标的不仅仅是公司。
(员工)现在比以往任何时候都更受公司使命和目标的驱动，他们需要一种能够实现这些目标的职场文化。
全球劳动力状况报告，盖洛普
员工越来越多地受到目标的驱使:成为“更大事业的一部分”的想法，或者被工资之外的内在价值所激励。
有了这种方向感，员工的工作效率会更高，对自己的组织和工作表现出更大的自豪感，并成为真正的品牌大使。他们也更有可能被公司留住。
事实上，LinkedIn的一项调查发现49%的员工愿意拿出一部分薪水来继续从事目前的工作，让自己更有使命感．
经过几个月的封锁，许多员工表示感到疲劳、没有方向、缺乏动力。把他们团结在工作的目标感背后，可能是让每个人回到正轨所需的关键推动:并利用“新学期”的心态来提高参与度。
那么，我们如何让我们的员工重新有目标感和方向感呢?
# 1。(重新)定义并分享你的使命
你的使命宣言应该列出你作为一个组织存在的目的。然而，对于许多组织来说，这可能是一个打勾的练习，并不能真正反映他们是什么或他们打算做什么。
花点时间(重新)评估你现有的任务(如果你还没有一个任务，也可以开展一个项目来确定一个任务)。超越诸如收入、增长或市场份额等基本业务目标是至关重要的:相反，要考虑更广泛的影响。
为什么你做你该做的吗?它如何造福、改变或贡献社会?你的使命是否能激励你，激励你，让你有一种为更大的事业做出贡献的感觉?
想想“我们的使命是创建世界领先的视频通话应用程序”和“我们的使命是连接世界各地的人们，让他们更紧密地联系在一起，无论他们身在何处”之间的区别。
在2019冠状病毒病之后，我们有一个独特的机会，将我们的努力与更广泛的社会影响和价值结合起来。在整个大流行病期间，各组织和个人表现出对其贡献和目标如何发挥作用的更多认识。
如果你的员工觉得他们在为更大的利益做贡献——而不仅仅是推动利润——那么当他们每周一早上上班时，他们就会有更多的目标。
# 2。把点连起来
灌输目标的最大挑战之一是将员工的行为与最终结果或大局联系起来。
当涉及到你的一线、生产线或非总部员工时，这尤其具有挑战性。收银台的车间工作人员可能(可以理解)很难理解他们的日常职责对你的整体任务有什么影响。
所以，把这些点连起来。列出所有这些个人贡献，以及他们在将你的产品或服务呈现在客户面前时所扮演的角色，以及所产生的影响。
其中最深刻(但令人大开眼界)的例子是作家A.J.雅各布斯的努力，他亲自感谢每一个帮助他早上煮咖啡的人。从咖啡师到种植和收获咖啡豆的人等等，他最后感谢了1000多人，否则他们永远不会看到那些享受自己劳动成果的人。
一个端到端的“exposé”，关于个人的工作和努力如何融入大局，将帮助每个员工了解他们必须扮演的角色，并增强他们的目标感。
# 3。分享故事
我们经常谈论讲故事的价值，但这是有原因的。
故事被铭记到比事实本身多22倍并且被证明可以实现更高的影响力、参与度和情感联系。
组织越来越多地使用来自客户和消费者的故事进行营销，展示他们提供的产品或服务对品牌和声誉背书的现实影响雷竞技rat。是时候把同样的故事带到公司内部了。
利用你的内部沟通平台，让你的工作变得生动起来。采访你的客户，促成一个实地跟踪雷竞技rat客户的“生活中的一天”系列，分享他们的工作故事，以及你的组织如何提供帮助。员工是否访问客户站点或办公室，并能提供反馈?你能对那些光顾你商店的人做一个“纽约人”式的采访吗?那么消费者在你的外部平台上留下的评价呢?
把这些放在你的组织的中心位置，为你的员工的工作提供了背景，帮助他们理解他们每天所做的事情对现实生活的影响。
# 4。让员工专注于接下来要做的事情
在危机模式中，我们专注于生存:处理眼前的问题。
冠状病毒大流行缩短了大多数员工的视野，他们自然会专注于基本的事情，比如保住工作，适应新的协议或运营方式，或者每天兼顾育儿和在家工作。
但是现在我们有了一个新的术语，新的关注点。现在是时候让员工思考接下来会发生什么，并从危机管理扩展到更长期的问题。
这可以有不同的形式。例如，领导就未来的方向、目标或未来12个月的目标进行沟通，不仅能让人安心，还能让人重新树立目标。或者考虑一项短期的计划或活动，员工们称之为“团结一致”和“专注”的活动。
这也是一个鼓励员工思考他们的长期目标和在组织中的位置的机会。当你的员工觉得他们的组织唯一的兴趣在于如何提高底线时，他们很快就会失去动力。
在预算紧张的情况下，教育与发展可能不是优先考虑的事项。然而，提供这些机会被证明是有回报的:感到被投入的员工会为雇主付出更多，表现出更高的敬业度，工作效率也会更高。
通过正式或非正式的指导、培训和学习机会来激励员工，重新点燃他们在上班和打卡之外的目标感。
# 5。超越工作范畴。
尽管我们可能会努力，但有些角色——或一些员工——将很难在他们所扮演的角色中找到有意义的目标。
如果什么或为什么没有启发，就该专注于如何去做。
对于一些组织来说，他们对企业社会责任或伦理、道德和文化价值观的承诺可能是一个强大而引人注目的区别，也可能激励员工。
无论是你对碳中和的承诺，你对特定事业的支持，还是塑造你供应链的强烈道德思潮，考虑一下你的组织如何运作的那些部分具有特定的意义或意义。
鼓励员工积极参与:无论是通过内部慈善活动，为他们提供社区日，还是倾听他们的想法，以贡献或塑造这些元素。
那些在疫情恢复工作中发挥了作用，或在困难时期不遗余力地支持社区、员工或行业的组织，有一个独特的机会让员工团结起来。
当员工明白他们可以产生社会影响——无论是通过他们的角色，还是作为组织的一部分，为更大的事情做出贡献——他们就会找到新的目标。
目的必须传达
也许这些激发员工目标的方法中最根本的就是行动沟通。
我们必须传达我们的使命，告诉员工他们在大局中的位置，分享能激励他们的故事。我们需要大声疾呼是什么让我们与众不同，并让它们与我们的业务目标保持一致。
内部沟通对我们的组织和更广泛的经济复苏至关重要。如果我们能够培养一种文化，将我们的员工与他们日常角色之外的东西联系起来，我们就可以改变他们与我们组织的互动。
有了这些额外的关注，我们将挖掘出一种惊人的力量:推动长期的商业成功。
