经历裁员过程不仅会给那些离开你的公司的人带来不好的影响;这会对整个员工的士气和敬业度产生连锁反应。沟通冗余是一个你需要准备的挑战。
沟通冗余从来不是一件容易的任务。这种影响不仅仅局限于那些离开这个行业的人我们管理和沟通的过程对个人和整个组织都有巨大的影响。一个经过深思熟虑的冗余沟通计划，着眼于对你的业务和所有利益相关者的更广泛的影响，将保护你的品牌、声誉和人力资本。
冗余对组织的影响是什么?
虽然最大的影响和后果将是那些离开企业的人，但研究和经验始终表明，对那些留下来的人也可能产生毁灭性的影响。
其后果可能是实际的，例如改组作用和责任，需要培训或提高剩余工作人员的技能，或增加工作量。此外，这还可能带来严重的情绪影响，包括失去职业关系或友谊，对未来感到恐惧、不安全感或不确定，或者潜在的怨恨或对管理层的疏离。
“研究表明，当公司员工目睹身边发生裁员事件后，公司的整体业绩和效率会大幅下降，最终导致整个组织的生产率下降。在很多情况下，裁员会严重削弱企业的人力资本。”
（人力资源新闻）
如果这一过程处理不当，这些风险将呈指数级上升。
新闻头条经常会报道员工从社交媒体、媒体或同事那里得知即将裁员的可怕消息。由此导致的士气反弹，管理层被贴上不值得信任的标签，或被指责不与员工沟通，甚至被怀疑在追求另一种议程，影响深远，意义重大。
除了避免任何法律诉讼，组织必须维护他们的品牌和声誉;处理不当的流程往往会被公开，并可能引发客户、消费者、投资者、股东、工会等人的强烈反应。雷竞技rat
在内部，它会导致雇主品牌的转变，并引发进一步的员工流失或离职。
一个经过深思熟虑的冗余沟通计划，着眼于对你的业务和所有利益相关者的更广泛的影响，将保护你的品牌、声誉和人力资本。
然而，如果处理得当，启动的理由也正确，冗余计划也不需要完全是悲观的。它可以为新的方向、增长或急需的适应和改变提供机会，以适应不断变化的环境或业务需求。
如果员工能够理解为什么会发生这种情况，以及接下来会发生什么，他们就会更有洞察力，更愿意改变。
管理冗余流程:全公司范围
虽然面对裁员过程的员工管理通常会归结为人力资源和部门经理，但显然有必要采取365度全方位的方法，起草一份全业务范围的变革管理和沟通计划。
第一步:尽早让通讯员加入
可以理解，冗余计划是一种敏感的组织变化:因此，在早期可能是特权信息。
然而，在过程的早期引入内部沟通可以帮助形成消息或定位，并制定一个全面的通信计划，将涉及所有必要的利益相关者。
在通讯员、人力资源和公关之间建立合作关系将确保所有的信息都是一致的——没有人会错过。
第二步:清晰而简单地定义业务原理
这将是每个人都在讨论的问题，所以正确回答是至关重要的。
从领导那里得到一个清晰、一致、简单的信息，解释实施裁员计划背后的“原因”。
清晰和诚实是至关重要的。
虽然尝试和解释很诱人，但不要让它变成一堆辩解或借口;任何过于复杂或冗长的内容都会淡化信息，甚至可能引发员工的不信任或怨恨。清晰和诚实是至关重要的。在一开始就把你想说的要点列出来。
第三步:规划更广泛的受众
当然，你的裁员计划的核心将是那些面临失去工作前景的人。直接受到损失影响的是他们的直接团队、部门经理和日常密切合作的同事。
然而，冗余造成的连锁反应远远不止于此。最好的准备方法之一是了解更广泛的网络。
这包括那些负责外部或面向客户的通信的人，包括客户支持、市场营销，以及那些负责社交媒体渠道、网站或媒体关系的人。如果裁员的消息从外部传出，他们是第一批回答问题的人，他们需要了解你公司的立场。
你还需要考虑那些在你的供应链上更进一步和涉及分销的企业，或者提供服务或支持的第三方企业，如咨询、清洁、设施管理或餐饮。如果您的组织正在重组或失去大量员工，或只是失去了他们的主要联络人，他们需要保持在循环中。
第四步:考虑并做好个人反应的准备
并非所有员工对新闻的反应都是一样的。
就像那些直接受到裁员影响的人会有独特的情况一样，那些留在公司的人也会有他们自己的担忧、恐惧和考虑。了解你的受众意味着你可以定制信息和提供支持。
作为裁员沟通计划的一部分，花点时间考虑潜在的常见问题，以及宣布裁员后员工需要在哪里设置标识。关于下一步的信息，如果他们有问题可以咨询谁，以及额外的支持信息，如您的EAP，这些都是有益的。
第五步:为所有部门经理创建一份支持简介
那些团队成员直接受到影响的经理自然需要独特的支持。然而，这并不是把其他部门经理完全排除在外的理由。
每个层次和领域的员工都会有问题、担心，或者只是需要安慰。授权给你的经理级联即使最初的沟通来自上级，也要相应地回答。
除了业务原理之外，部门经理还需要了解基本信息，以及在哪里或如何提醒那些对新闻感到担忧或感到压力的员工。
提醒管理者，他们的可见度、倾听和支持是最重要的，员工的不满或强烈反应是意料之中的。如果他们不能立即得到所有的答案，承认也是可以的。仅仅鼓励开放政策就能大有裨益。
第六步:看当
你知道该说什么，该对谁说。现在，是时候将这些通讯编排成一个事件日历了:确保在正确的时间让正确的人知道。
时机就是一切。
不用说，那些可能受到直接影响的人必须比世界其他地方的人先知道。在可行的情况下尽快告诉你的员工，而不是等到你有了一个完善的或最终确定的计划。当员工从每天的推特更新中得知可能裁员的消息时，不要在社交媒体上处理公司的危机。同时做部门经理简报可以确保他们在去更广泛的业务之前做好准备。
在可行的情况下尽快告诉你的员工，而不是等到你有了一个完善的或最终确定的计划。
英国法律规定，组织必须进入咨询期如计划在90天内裁员20人或以上;有一种风险是，媒体会得到消息，并开始泄露不准确或错误的报道。在内部谈判和讨论继续进行的同时，制定一份保留声明，在内部信息最终确定之前发布，有助于度过这场风暴。
当你选择发布公告时要敏感，尽可能留意外部事件或其他新闻。确保你不会在公布公司利润数据的第二天就宣布裁员计划!
这个过程很可能是分散的，所以要给出时间表和下一步措施，让每个人都为何时会发生的事情做好准备。
第七步:看如何
是时候考虑渠道了。虽然应该直接与面临裁员的员工交谈，但你需要考虑如何通知其他受此消息影响的利益相关者。
对于员工来说，听取高层领导的意见通常是最好的途径，能让他们安心、有方向、透明。如果你要告诉更广泛的员工，典型的做法是在市政厅或视频中发布公告，并提供问答机会:面对面是传达艰难消息的最有效和最值得信赖的方式。
记住，震惊或惊讶会阻碍你完全吸收信息的能力;跟进书面的、集中的沟通，以提供清晰的信息并回答常见问题。确保为所有员工提供后续会议、聊天或咨询，而不仅仅是那些面临裁员的员工。
对于外部通讯，要意识到有泄露和错误信息的危险。
仔细选择你的官方渠道，确保你的内部和外部渠道——以及信息——在按下“发布”之前保持一致。确定谁应该负责管理第三方关系并通知那些可能受到影响的人，以及这个消息是否可以通过面对面、电话或视频电话来传达。
第八步:运用同情心，而不是套话
管理裁员的过程可能会充满压力、令人担忧，而且可能会受到法律影响和繁文缛节的困扰。作为管理者，我们害怕说“错误的话”，坚持党的路线，这是可以理解的。
然而，在保持专业和表现得冷漠、没有人情味或漠不关心之间还是有一线之隔的。记住，你的员工是这个过程的核心，把他们当作人来对待，而不是公司的资产。
在与员工的沟通中运用同情和理解，让他们放心，这不是一个仓促做出的决定。在这一点上不要诉诸于数字，图表，预测。首先与你的同事接触，这在业务和管理上都能更好地体现，也有助于建立理解和信任。
第九步:承认损失，留出一段悲伤的时间
这是可以理解的，当我们面对业务变化的潜在负面反应时，我们想要“给它一个积极的旋转”。
然而，在宣布裁员计划时，我们必须表现出同情和理解，这是关于我们的员工的损失。
试图在关于业务新愿景或方向的演示中“掩盖主导”是不敏感的，也不会被接受。请记住，员工可能会失去与他们一起工作了很长时间的朋友或亲密的同事，他们会对自己的工作安全感到焦虑，或者这对企业的未来意味着什么。
任何一段裁员期，都需要一段悲伤期。
任何一段裁员期，都需要一段悲伤期。承认这是一个可能会带来一些令人不安或负面后果的新闻，给员工时间消化，推迟激励演讲，直到他们理解了。
第十步:向前走
重要的是要尊重最初的冲击逐渐消失所需要的时间。然而，你剩下的员工将关注领导层和整个业务，试图理解这一消息对业务的长期健康发展和他们的角色意味着什么。
重要的是要向这些员工展示他们继续发挥重要作用，并开始关注业务的未来方向。
传达这样的信息:这些改变是为了确保公司有一个健康的未来:他们的组织。
庆祝成功或伟大的工作可以帮助提高士气;高层管理人员定期更新计划、目标和积极的公司业绩可以帮助员工放心。
继续循环回到最重要的“为什么”，但要在此基础上继续。传达出这样的信息:这些变化是为了确保组织的健康未来——他们将继续成为其中的一部分——可以保持专注和势头。
裁员后继续经营
管理作为冗余计划一部分的变化和不确定性只是这个过程的开始。无论改变的原因或环境是什么，都有可能对你的组织和员工产生长期的影响。
作为一个组织，继续前进可能需要时间，重要的是，在那些员工离开的那天，有关这个过程的通讯不要停止。
通过定期签到来评估员工的情绪和反应:无论是脉搏调查、员工论坛、员工敬业度调查，还是经理签到会议。倾听员工的意见，提前解决剩余的问题。
这可能需要时间，但提供正确的支持，并向员工表明你已经倾听并理解了他们的想法，这会让你的求职之路更加顺利。让谈话继续。
